Uber 上市成了一場災難。
在過去五年當中，只有 10% 科技公司在美國上市首日股價跌破發行價。Uber 第一天跌 7.2%、第二天跌 10.37%，市值從上市前計劃的 1000 億美元，暴跌至 622 億美元，已經低于它在 2015 年的估值。
這樣的暴跌已經不是時機不好可以解釋，在納斯達克交易所近 3500 家公司里，只有不到 3% 的公司最近兩日跌得比 Uber 厲害。
作為曾經全球最值錢的私有科技公司，Uber 的上市災難成了一個信號。
“這是一個信號。曾經最受追捧的 Uber 不得不面對現實，這說明了一些問題?！睆?1990 年代開始活躍于科技界、推動了開源概念和 Web 2.0 的 Tim O'Reilly 在接受 The Information 采訪時說，硅谷此前習慣于認為既然一個公司如此值錢，它一定特別成功，但二者并不總是一回事。
這不是 Uber 一個公司的問題，先一個月在美國上市的全球第三大網約車公司 Lyft 也已經跌掉 1/3 市值。而曾經估值僅次于 Uber 的第二大網約車公司滴滴雖然還沒上市，也和 Uber 一樣深陷虧損泥潭，去年虧損超過 100 億人民幣。
Uber 和滴滴不只是中美最值錢的科技創業公司，它們所在的網約車生意也一直都是作為所謂數字經濟（或者所謂新經濟）的代表。
網約車的便利和影響不可否認也不應該被否認。Uber 和滴滴這兩家公司的存在本身就是互聯網技術改造傳統行業的說明——在此之前，出租車公司往往是局限在一個城市的生意，不會覆蓋幾億人乃至十幾億人的市場。
但它們所面臨的困境恰恰說明了網約車這樣的形態，是一種偽數字經濟：看著是存于 app 上，不用雇傭司機規避傳統出租車公司的經營成本，但其實線下運營的錢最后還是省不下來。
與此同時，Uber、滴滴們以早年純互聯網公司的增長與前景講述著自己的創業故事，最終只能靠燒錢補貼龐大的線下開支，維持互聯網式的增長。
類似的偽數字經濟普遍存在于近十年誕生的新生商業模式，團購、O2O、共享單車……一個比一個依賴線下，參與其中的公司也更早暴露出問題。
這樣一個偽數字經濟的發展歷程，恰恰是互聯網公司滲透各行各業的歷程。如馬克·安德森所說，“軟件正在吞噬世界”，但軟件吞噬完世界之后并沒有讓現實世界的支出消失。
常見的網約車公司大概可以分為兩種，一種是像滴滴、Uber 這樣，做平臺，整合閑置的車輛與司機資源，配對乘客的出行訂單，平臺通過收取傭金獲利；另一種是像神州專車、吉利曹操出行，自己造車、買車、租車，組建專門的司機團隊，再向乘客提供服務。
顯然，整合閑置資源，比自建團隊，更容易擴張規模。根據極光大數據的網約車市場報告，滴滴在 2018 年底的月活用戶為 6600 萬，而神州專車和吉利曹操加起來還不到滴滴的 10%。Uber 在 2018 年底的月活用戶也達到 9100 萬。
但規模越大，虧損反而越大。例如，滴滴在 2018 年虧損達到 109 億元，是 2017 年的 4 倍多；Uber 在 2016 - 2018 年的收入分別為 38.45 億美元、79.32 億美元、112.7 億美元，虧損分別為 3.7 億美元、22 億美元、18.5 億美元。
虧損的主要原因，在于給司機、乘客的補貼停不了。
去年，滴滴抽傭比例為19%，但給司機的補貼占 7%，全年總共為司機發放了 113 億補貼；其余業務經營成本占 10%，納稅、支付手續費等占 4%，加起來 21%，還虧 2%。
Uber 則到上市以后，沒有公布獲取司機、補貼司機的具體成本、也沒有公布司機和乘客的流失情況（這決定著 Uber 能不能在不補貼的情況下健康發展）。不公布數據，本身已經說明了問題。
美國當地時間周一上午，面對股價暴跌，員工資產快速縮水，Uber 現任 CEO Dara Khosrowshahi 在給員工的郵件里寫道：“回憶一下，Facebook 和亞馬遜上市之后有多艱難。再看看它們今天。我們的路徑會是一樣的?！?/p>
像以往一樣，Uber 以早先成功的互聯網公司類比自己。亞馬遜、淘寶建立在線零售平臺；Facebook、Google 通過互聯網服務建立廣告分發平臺；騰訊通過互聯網分發游戲。這些公司完全仰賴互聯網數字渠道建立商業模式，獲得豐厚回報，是數字經濟的開始。
無論是長年賺錢的阿里、騰訊，還是曾經長期不盈利的亞馬遜，它們最重要的特點，是資本持續凈流入而不是流出，這意味著它們能形成對上下游的議價能力，用別人的錢來發展自己的業務，進一步提高競爭優勢。
典型如亞馬遜。即使早幾年不盈利，也不斷銷售獲取越來越多的凈現金流入，進而不斷提高經營效率、將現金用于投資未來發展所需要的基礎設施，比如自動化倉儲中心、云計算研發，建立競爭壁壘。
所以，很多自稱為平臺的公司，最大的問題根本不是未來能否盈利，而是企業在逐漸形成規模優勢和競爭力以后，始終無法穩定甚至確定所需成本、費用、甚至資產負債。
Uber、滴滴做網約車，沒有租車買車的成本，但給司機和乘客的補貼終究省不了。補貼投入投進去就消失了，和亞馬遜早年把錢投入基礎設施建設，未來提升效率產生收益完全不是一回事。而網約車基本和司機都能做到每周結算薪資，不可能像電商一樣占用商家資金數月——亞馬遜已經做到平均占用商家資金兩個月以上，用于投資新業務新技術。
比較之下可見，整合閑置司機所要付出的成本，比預期的要高很多。像滴滴、Uber，逐漸形成規模優勢后，要想培養穩定的供應，需要這些共享平臺上的汽車、司機越來越職業化，越來越依賴它們。要想在同類競爭對手中脫穎而出，還需要更便宜。這就要求平臺持續補貼，才能留住司機。
最后反而是自己組建司機團隊、承擔高昂車隊成本的神州專車，開始展現出盈利能力。從 2016 年的虧損 36.7 億、2017 年虧損 3 億，到 2018 年盈利 2.7 億。
留住司機之后，還要面臨管理問題、安全問題。因此，原本看似外部的協作方，其實逐漸成為了公司內部的成本，用戶可能提起的訴訟或維權，也在實質上逐漸成為公司的負債。
而且，即使留住司機，也不一定留得住乘客。2018 年 1 月－4 月，美團曾經短暫向乘客提供比滴滴更大力度的補貼。
結果在上海，上線出租車和快車服務不到 20 個小時，美團打車宣布日訂單量突破 10 萬單，上線第三天，單日完成訂單量突破 30 萬單，在上海的市場份額已達到三分之一?，F在又冒出來高德地圖這樣的競爭對手把客流分給其它打車平臺。
同樣的競爭形勢也發生在美國，Uber 市場份額再大，始終也面臨 Lyft 的挑戰。同樣的道理，Uber 早早開始的全球化并沒能阻止一個個競爭對手在中國、俄羅斯、東南亞撬走市場。
這和產品性質有關。絕大多數人在選擇打車應用的時候只考慮現在能不能快速叫到車，而不是之后什么時候出國、出游是不是能用同一個 app 打到車。只要新近競爭對手能在一個城市做到足夠密度，就不需要擔心行業巨頭多年燒掉數百億在全球全國建立的網絡效應。
這意味著，整合外部司機的網約車行業是一個客戶黏性很低的市場，一旦提供補貼和低價就能拿到市場份額。原本行業領先者的規模優勢其實不堪一擊，需要持續不斷消耗資本才能維持表面優勢，而這個行業的發展也只會是價格戰和整合的輪回。
這也是滴滴、Uber，跟亞馬遜最大的差別。亞馬遜可以向產業鏈的上下游占用資金，通過調節賬期，把給供應商、商戶的錢，先去投資新技術、新業務。而滴滴、Uber 既難以向司機拖賬，也無法確定哪天突然遇到打補貼戰的新對手。于是，它們的規模優勢能夠帶來的競爭優勢非常薄弱，需要大量融資和持續補貼來維持這種短暫的競爭優勢，但自己的凈現金流始終很難積累起來。
現金周轉困難，通過忽略本應承擔的成本來快速發展的，當然少不了共享單車行業。
共享單車，是 2016 年才出現的事物。作為這個行業的先行者，摩拜在 2016 年 4 月在上海投放單車，8 月進入北京街頭，拉開了這個行業熱火朝天的“融資—造車—投放”浪潮，卻不僅不知道怎么盈利，還忽略了城市管理、道路交通和公共安全可能帶來的成本。
共享單車的商業模型很容易理解：自己建廠造車或者讓單車廠商造車，給單車裝上智能鎖，投放到街頭，用戶手機掃二維碼拿車，騎行完畢后付費，半小時 0.5 元或 1 元。
但智能鎖的造價可能很高。上市公司永安行也有涉及共享單車業務，在 2017 年披露過詳細的造車成本，車鎖、控制器占造車成本 50%，車身只占 15%。
造車貴，收費低，讓共享單車從出現開始，就面臨著盈利能力的疑問。
只不過，雖然這個商業模式談不上有新意，但時值 2016 年，互聯網人口紅利還沒完全耗盡，整個社會依然處于創業、投資的熱潮之中，與互聯網沾邊的新項目很容易受到資本熱捧。
掃碼騎單車也被包裝成了互聯網改造城市出行的新風潮，摩拜在進北京后的 4 個月時間，就拿到了 4 筆融資，少則數千萬美元，多則上億美元。同行業的 ofo、小鳴單車、優拜、小藍等多家公司也不斷拿到融資，迅速在各城市投放單車。
共享單車公司爭相在多個城市密集大量投放，是沒有考慮到為占用公共資源付費的。各地方政府逐步意識到大量單車的停放，對道路交通、公共安全的影響，開始扣押違規投放的車輛，要求劃定專用停車位，甚至禁止各公司繼續投放單車，改用配額招標制。
即使不考慮遲早會到來的城市公共管理成本，共享單車的商業模型也有硬傷：單車的折舊速度比預期快，平均每天使用時間比預期短。
目前上海的共享單車標準要求單車 3 年報廢，而摩拜、ofo 的造車成本一直有各種說法，暫且以其中偏低的摩拜 550 元/輛、ofo 270 元/輛來計算。
3 年后報廢，意味著這兩家公司的單車每年折舊分別為 183 元、90 元。又根據此前摩拜 CEO 曾經透露的，摩拜的車輛使用率低于 10%，也就是每天大概被使用 2 小時。排除下雨下雪等天氣，按每輛平均被使用 300 天，一天 4 次，一次 0.5 元計算，一輛單車一年產生收入大約 600 元。
但是，即使不考慮巨大的營銷成本和人力運營成本——比如你在路上看到運單車的三輪，共享單車也有高損耗率問題。根據 ofo 員工的透露，ofo 的損耗率約 20%，摩拜約 10%，也就是說，每年 10%－20%的單車沒了。加上單車公司之間為搶用戶進行的補貼大戰，長期并不怎么收錢。共享單車業務從理論上可能賺錢，變成實際上虧無底，再正常不過了。
至今，共享單車這種低資本支出，自己設計產品甚至建設產能的公司，在度過狂歡階段后，終究要為漏洞明顯的商業模式付出代價，還要面對城市管理、道路交通帶來的成本?，F在這個行業的公司已經成為爛攤子，ofo 給用戶退押金遙遙無期，摩拜單車在被美團收購后，去年 4 月到 12 月期間，產生了 45 億的虧損。至于二線共享單車公司，已經基本全倒閉。
預期可以省錢，實際卻要燒更多錢的，還有在線教育。
理論上，把學生的課外培訓、成人的職業教育搬到網上，可以打破時間空間限制，讓教學多樣化，使“因材施教”變得可能，教育機構也可以省下房租和一部分教室成本。
但實際上，營銷費用、招生成本居高不下， 對學生缺乏約束，教學質量變得更難保證。
51Talk、英語流利說、滬江、尚德教育、樸新教育等互聯網教育公司清一色持續虧損，僅有新東方在線，憑著“新東方”的品牌效應，成為唯一有盈利的公司——這本身是新東方長年線下發展的積累。
在國內，由于教學資源分配不均且稀缺，學校也習慣給學生統一教學，學生的課外培訓需求一直存在，也催生了龐大的線下培訓產業。
但是，由于課程內容存在地域差異等原因，整個行業還非常分散，新東方、好未來這兩家全國性的公司，市場占有率也不超過 5%。線下教育對學生、教師雙方時間與空間的要求限制了它的發展速度，這些是在線教育的起點。但在線教育帶來的新問題逐漸抵消了它理論上可以節約的成本。
首先是教學質量問題。
很多平臺都有即時打分、評估的機制。例如，英語流利說在 App 里，會對用戶語音進行識別打分，還會在用戶每次學習完課程后對技能水平進行評估，讓用戶實時了解學習情況、通過 AI 技術對口語語音進行糾正。又例如，滬江的網站提供專用的課件系統，學生回答測驗問題或點擊互動組件啟動課堂，系統就可以通過學生的回答、反饋為其定制學習計劃。
系統可能很完善，但沒有實體課堂對學生的約束，學生一關頁面，課程就結束了。此外，平臺基本是以隨機匹配教師的方式來直播/錄播課程，這也導致教師對學生的情況缺乏了解。這顯然不是因材施教。
對于教學質量的最基本疑問導致家長對這種新事物接受程度低，在線教育平臺需要花更多營銷費用說服客戶，這就導致招生成本非常高。
不管是擁有超過 800 萬付費用戶的滬江，還是號稱用人工智能教英語的英語流利說，營銷費用甚至都超過總營業收入，導致虧損規模越來越大：2015 - 2017 年，滬江分別虧損 2.80 億元、4.22 億元、5.37 億元；2016 - 2018 年，英語流利說分別虧損 0.89 億元、2.43 億元、4.88 億元等等。
甚至，不僅是純線上教育公司虧錢，連原本在線下賺錢的培訓公司，轉到線上業務，也開始虧錢。比如早年基本壟斷成人學歷教育的尚德，在 2014 年關閉發展近十年的全部線下校區，轉型在線直播教育，最后營銷成本急劇上升。反映在職員結構中，就是尚德教育有超過 4000 名銷售，是教師團隊的 6 倍，從而產生了驚人的銷售和管理費用。2015－2017 年，尚德教育營銷費用分別為 3.33 億元、5.04 億元、 13.52 億，最終虧損 3.18 億元、2.54 億元、9.19 億元。
攜程董事長梁建章今天最關心的議題大概還是人口。而 20 年前創辦攜程時，他想著怎么把硅谷的“鼠標+水泥”模式用在攜程上。
攜程成立于科技泡沫破裂前夕的 1999 年。2003 年，攜程以前九個月 2919 萬元凈利潤的財務表現在納斯達克上市，89% 的首日漲幅創納斯達克交易所 2000 年以來最高紀錄。
按照 2013 年梁建章在《福布斯中文網》撰文的回憶，能在互聯網公司快速死亡的 2000 年代初盈利并快速上市，靠的是“呼叫中心+互聯網”。
“鼠標+水泥”其實就是線上、線下共同運營的另一種話術。通過這種模式，一家公司將線下（水泥）和線上（鼠標）的渠道或商品和服務結合在一起。線下可以以紙質目錄存在，也可以是提供電話下單的呼叫中心。
攜程當時有一個 500 人規模的呼叫中心團隊，提供 7x24 的雙語服務。他們的任務是在 180 秒時間里根據顧客的需求銷售對應的商品。為此，攜程租了 30 部電話、每部電話有 8 個分機，使它同時能接 240 個電話。另外，攜程還招募 40 名內部電話銷售人員，職責是致電準客戶并向他們介紹產品和服務，向非經?？蛻艚榻B公司的最新發展，并鼓勵他們更經常使用自家的服務。
這種做法和當時國內網絡和手機用戶的構成比直接相關。2003 年，中國網民數約為 6800 萬人，而手機用戶超過 2.5 億。
2003 年的前 9 個月，攜程靠打電話、接電話拿到的訂單是在線訂單的兩倍以上。
上市之后，攜程沒有再公布電話人工成本的數據。但以運作呼叫中心為主的服務成本占總收入的比重，先是從 2000 年的 30.2% 下降到 2003 年的 13%，而后在 2005 年又回升到 17%。
和后來的網約車不同，攜程雖然承擔了傳統電話銷售的成本，但這只是營銷層面，業務背后的業務流程，不管是爬蟲抓取航空公司和酒店價格、在線處理訂單還是非?；ヂ摼W。
類似攜程那樣靠線下做營銷，持續了很長時間。比如早年各種網游公司在網吧的推廣，還有早期團購、出租車大戰期間的地推。
2010 年前后的“百團大戰“最能體現互聯網公司集體對線下的重視。四五百家團購網站在全國開分站點，把當地餐飲、生活服務的商家搬到網上。不到一年時間，參與的團購網站倍增至四五千家。
由于團購網站本身和他們銷售的商品高度同質化、且競爭者眾多，但與此同時商家數量和消費者購買力存在上限，因而團購網站付給商家和消費者的補貼數多寡，以及他們地面推廣團隊的效率高低，決定了誰能從這場競爭中存活。
地推團隊出名的就是美團。它們堅持地推“自營“：一家家商家去拜訪，每天雖然只上一單團購，但是保證質量，流量也一次導入一個商家。
時任美團運營負責人干嘉偉后來在公開場合說，大量團購公司補貼餐飲、電影票，換來了流水和交易額，但結果是，一旦不補貼，流水就沒了。根據他的口述，美團不止補貼消費者，還找細分領域排名靠前的商家、答應一個銷量數字，但要求獨家合作，然后貼錢完成銷量、實現承諾。
干嘉偉早年供職于阿里巴巴。他和滴滴的程維一道，都曾經是阿里巴巴地推團隊“中供鐵軍”的成員?！爸泄敝傅氖侵袊?，阿里巴巴試圖說服中國制造業公司在自己的跨國貿易平臺阿里巴巴上開張，它的地推團隊一邊要說服這些傳統制造業公司上網賣貨，一邊還要驗證它們是不是騙子。
一位在阿里巴巴地推團隊工作一年半的銷售告訴《好奇心日報》，他 2010 年年初入職就被派到阿里巴巴杭州總部帶薪培訓一個月，主要任務是背阿里巴巴企業價值觀，以及熟悉產品。
電話中，他還記得阿里當時的幾句宣傳語，例如“簡單事情重復做，重復事情堅持做”。
正式入職后，他被分派到阿里巴巴上海松江運營點，每天八點到崗，八點半出門走訪客戶?！拔覀兟飞弦话愣荚诼撓档诙煲菰L的客戶，”他說，“當天則基本上下午各拜訪一家已經事先約好的客戶，然后對其周邊廠商進行‘陌拜’?！蹦鞍萜鋵嵕褪遣活A約、直接上門拜訪。
他所在的團隊不少人包車跑客戶，一天 200 元。根據他的估算，銷售一天要打上千電話，才有可能完成指標：每天說服兩家公司同他面談。
再后來無論是支付寶還是其他互聯網公司，推廣產品就沒少過地推環節。滴滴、快的打車也是派人在線下蹲守，舉著二維碼讓路人掃碼下載應用，然后告訴對方怎么用上補貼免費打車。同時派人去出租車司機聚集的地方，手把手教司機裝應用、開銀行賬號。
而 2010 年就成立的 Uber，最早甚至要給司機買 iPhone 換掉他們的功能手機。
滴滴一開始只是讓出租車司機用自己的 app 接單，但控制出租車司機的還是出租車公司，這些公司在每個城市都被幾家當地公司所壟斷，根本不可能為滴滴帶來合理的收入。
類似的美團點評早年做團購、做線下餐飲的信息服務整理，已經可以是賺錢的生意，但它們只是商家諸多營銷渠道之一，并不真正決定一間餐廳的訂單量。這個行業做到最大也就是美國 Yelp 加 Groupon 的規模。目前這兩個公司市值合計 45 億美元，不到美團的 1/10。
最后滴滴效仿 Uber 自己接觸司機做生意，付出了巨大的經營成本，但因為可以決定司機能不能接單、接到什么單，它最終可以從每單抽取收入。
而美團自己做起外賣，承擔組織外賣配送的成本。美團招股書顯示，在它開始做外賣的 2015 年，每從用戶那里獲得 100 元，就要倒貼 123.7 元。但也因為巨額虧損，美團可以很大程度上決定一個餐廳獲得的訂單量，餐廳不但要支付提成，還要在外賣平臺打廣告。
沒有在線下停留在營銷階段（或者說地推），付出巨額虧損之后，這些平臺變得越來越不“數字經濟”，但同時也因此滲透進一個行業的關鍵環節，建立了打車、外賣行業曾經根本無法想象的大公司。
“偽”數字經濟本身沒什么不好，問題在于互聯網公司往往還以純數字經濟的低成本預設未來
“數字經濟”本來就是一個模糊的概念，“偽數字經濟”也一樣。一個公司經營的好壞，創造的價值并不由“真”、“偽”而決定。
曾經對線下投資頗為謹慎，嘲笑京東自建物流的阿里巴巴，在快遞業的投資也已經能排進整個快遞公司市值的前三。而在一系列在線生鮮失敗之后，盒馬也一家一家開進購物中心。
同樣的，亞馬遜一邊將電商業務做得越來越平臺化，降低自己的成本，一邊在線上生鮮多年不成后斥資超過百億美元收購 WholeFoods 有機生鮮超市，甚至開始開線下書店。
這些線下投入并非是因為它們不知道會燒錢，而是因為這是徹底進入一些行業所必需的成本。
問題在于，互聯網公司越來越多利用線下建立競爭優勢，卻假設，因為自己是互聯網公司，必要的成本就會消失。
在這樣的假設下，Uber 決定維持一個互聯網公司所應有的高速增長，以達到一個低邊際成本公司所可能有的規模。畢竟它從成立到上市，都在畫全球出行相關市場有 5.7 萬億美元（相當于全球 GDP 的 7%），自己拿到一小部分就可以的創業公司大餅。
為了維持這樣的增長，Uber 設立了一個相對較低的每單提成，持續壓著每單打車的費用——這導致司機容易流失。又持續補貼司機減少流失、補貼乘客反擊競爭對手。
Uber 的早期投資人 Bill Gurley 2016 年就公開警告過科技公司今日不顧成本只求增長的危險，認為所謂獨角獸公司們應該接受自己沒有那么高價值的現實，降低估值、縮減成本盡早上市。但 Uber 沒有這么做，最后它的 CEO 和 Bill Gurley 都在一系列沖突后淡出公司運作。而又燒了三年錢的 Uber，錯過了更好的市場環境，成為互聯網公司歷史上最糟糕的 IPO。
Uber 今天面對的問題廣泛存在于這一代滲入實體經濟的互聯網公司，而它們從效率、到對投資方、消費者的價值往往都還遠不如 Uber。
伴隨著軟件吞噬世界，“鼠標+水泥”成為互聯網公司的標配?；ヂ摼W公司不可避免地承擔起更多水泥部分的成本。
